科学技术是第一生产力，创新是第一动力。在当今世界经济全球化发展大势中，经济高质量发展离不开科技创新的力量。
如何进一步强化企业科技创新主体地位，促进创新要素向企业集聚，不断提高科技成果转化和产业化水平？刚刚起步的创新创业团队又该如何破局，在行业巨头林立之间占有一席之地，迸发出源源不断的创新活力？
文汇报邀请来自复旦大学管理学院的三位专家——孙金云、卢向华和王安宇，从战略、商业模式和技术创新的3个维度探讨科创企业的发展成长之道。
主持人：
张天弛 文汇报记者
嘉 宾：
孙金云 复旦大学管理学院企业管理系副教授
卢向华 复旦大学管理学院信息管理与商业智能系教授
王安宇 复旦大学管理学院管理科学系副教授
科技创新者既要“皮糙肉厚”
更要有战略眼光
记者：科创企业，尤其在初创阶段，总会面临各种挑战和困境，该如何调整心态积极应对？
孙金云：
我从大家耳熟能详的本土企业华为切入，希望茁壮成长中的新一代科创先锋们能从前人一路走来的经验中汲取力量和智慧。
事实上，哪怕像华为这样的企业，也不是每次决策都是对的。每一次尝试后，如果错了就赶紧爬起来，积累经验后继续往前走，这是科创企业发展路上的主旋律。
王安宇：
就好比我们每个人的成长一样，企业在发展过程中也会有很多不确定的事情发生，前进途中可能会撞墙、留下伤痕，但也正因如此，我们磨练出了更厚的“皮”，这些“伤痕”和更厚的“皮”会支撑我们进一步前行。
卢向华：
认同“皮糙肉厚”之于科技创新者的重要性。新技术的创新没有一蹴而就的，成功往往是多次跌倒后爬起的结果。可以说，没有伤痕累累，就没有新成果的实现。
我希望每个科创企业都给自己打好这样的预防针——接受在技术突破的过程中，一定会有各种各样的磨难发生，时刻准备着以自身的坚韧、毅力和对自己技术的信仰来应对挑战，不断在试错中成长。
王安宇：
事实上，因为统计的偏差，大家可能会更多地关注“成功案例”背后的“成功经验”，但越是如此，创业者就越要有试错的勇气、坚定的信心。失败的价值在于自己的复盘和总结，做过了复盘和总结就有利于再战。
记者：科技进步对企业的技术创新能力提出了高要求。但对初创阶段的科创企业来说，它们通常规模较小，为了保有自己的核心竞争力，在技术创新上常有心有余而力不足的局面出现，该如何平衡“攻”与“守”的关系？
孙金云：
许多人认为，在竞争激烈的市场环境中，初创企业受制于规模小、抗风险能力弱、没有足够的资金或资源来进行原创性研发等种种局限，相较于大型企业更承受不了因不确定的研发周期和研发失败造成的损失。
小企业是不是不能做技术创新？在我看来，答案是否定的。回看30多年前的通信市场，那时的华为也是一家小企业，但却通过聚焦缝隙产品或过渡性产品开发的方式，突破了创新困局，在“细”与“险”中迎来了自己的新生。虽然当下的时代环境有所变化，但及早构建相对规范的战略分析思路、做出相对理性正确的商业决策，仍然是当下的本土科创企业家可以从华为身上汲取的经验。
在我看来，就战略而言，没有最佳的答案，只有适配的选择。但有一点要提醒大家，科技创新本身存在一定的内在规律。在企业战略创新方面，企业管理者切勿刻舟求剑，务必审时度势、尊重事物的客观发展规律，结合企业身处的具体情境来选择适合的工具进行分析，这样才能真正找到适合自身发展的理想道路。
说服客户选择自己
关键在于创造价值
记者：规模尚小的初创型科技企业所提供的产品和服务往往是替代性的，小型初创科技企业如何“说服”主流客户选择自己？
王安宇：
商业的本质是交换，交换成功的关键是为客户提供他们需要的产品。建议初创型科技企业管理者转换一下思路，优先考虑对边缘顾客和非顾客进行有效转化。这样做，一方面可以避免过早地直接与主流企业展开正面竞争；另一方面，在服务边缘顾客和非顾客的过程中，初创型科技企业也可以有机会迭代自身技术、提高产品替代性、建立品牌知名度、增强供应链控制力，逐步吸引竞争对手的主流客户。
在新技术日新月异的今天，创业者需要重新审视产业格局、重新明确产业边界、重新定义市场需求，换一种思维开拓新业务或者从事传统业务。同时，建议初创型科技企业遵循专业化分工原则，根据自身资源禀赋和产业格局选择合适的特定赛道、设计有效的商业模式；再坚持以市场需求为导向，持续迭代自身技术，把相关细分领域做精做透，构建起自己的“护城河”。
记者：现在有些企业为了为未来储备机会而投身于自己陌生的领域，会不会导致精力不足、行业分散等不利影响？
卢向华：
此前谷歌开拓商业版图的过程告诉我们，一家企业能否不断突破自己的业务边界、在各个领域分别进行创新，要有两个重要的基础：拥有巨大的信息量和一套助力创新活动发生的效率体系。有了这两项基础，就能确保员工在发现新机会时，能快速地感知机会，并通过实验、试错等方式，将机会变成真正意义上的产品和商业创新。
初创型科技企业能否成功开拓版图，取决于这块版图能否为企业“广积粮”并创造新机遇，继而创造真正意义上的产品和商业创新。同时，企业也应有类似谷歌的一整套技术创新研发体系进行机制保障。
时刻充满危机感
才能紧握核心竞争力
记者：科创企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须掌握核心竞争力。但持续保持创新动能绝非易事。对此，您对科创企业有哪些建议？
孙金云：
还是以华为为例，30多年来，“惶者生存”已刻入其文化基因。这一信念背后是深刻的危机感、强烈的批判性思维，使其敢于打破原有成长路径和价值网络，开辟出一条全新道路，为企业不断构造第二增长曲线。
不仅如此，各行各业的优秀企业也都是在深刻的危机感中自我警醒，以强烈的批判性思维自我审视，并在第一曲线走向巅峰之前，勇敢地进入相对陌生的领域，寻找下一个方兴未艾的市场，构建能够承载未来的新的增长点。
也有人会说，改革是“作死”，但追求基业长青的企业只能“向死而生”。要一次又一次果断地打破现有价值，抓住战略转机，跨越到新的增长曲线。
王安宇：
当然，开拓陌生领域需要投入巨大的人力物力，齐头并进有可能会给企业带来很多新的问题、压力和风险。我建议初创企业，还是要遵循商业世界的基本规律和专业化分工原则，找到自身核心竞争力与新的发展机会之间的契合点、合作点，再在此发力。
卢向华：
从技术创新角度看，华为之所以能够成为华为，就在于其即便深陷困局，仍愿花重金做技术研发，建立自己的技术研发标准。
华为的以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判的企业文化也值得借鉴。一家企业多元化布局背后的底气，在于这个企业相信自己投出去的每一分钱，都能以正确的方法论得以落实、让效益和成功概率最大化。这样的价值导向，也是值得我们学习的。
为自己的未来打造新的创新基座，不仅是为了构筑“铁打的营盘”，更是为了在充满不确定性的未来，更好地保护自己。
来源：文汇报
上观号作者：上海市社联